中國移動互聯網就是一個充滿“奇跡”的地方，這里充滿了無數發展速度堪稱“超音速”的快公司。當京東、阿里巴巴十余年磨一劍，最終登陸資本市場的時候，滴滴打車、陌陌、餓了么、聚美等眾多“快公司”在短短兩三年內，估值沖到數十億美元，成為了眾多投資人追捧的“明日之星”，不僅僅改變了普通民眾的生活方式，也成為眾多青年創業者膜拜的榜樣。

　　眾多快公司之所以能迅速發展，除了因為其站在了行業趨勢崛起的“風口”，更因為背后無數VC、PE提供了充足的“資金彈藥”。快公司們都每年銷售收入增長數倍，員工規模也迅速從幾十個人，擴張到數百人，甚至數千人，成為了行業內首屈一指的“大公司”。創始人和CEO在享受了企業快速成長的喜悅之時，也不得不面臨著那些伴隨成長而來的、揮之不去的“成長的煩惱”：

　　一、企業文化的缺失和滯后，讓快公司缺乏“靈魂”

　　當創始人拉著十幾個弟兄，一頭扎進創業大潮時，最核心的任務就是解決生存的問題，別餓了肚子，哪里有心情考慮企業文化這種形而上的東西。但當公司拿到了千萬甚至上億美元風投，公司已在核心區域擁有了數層5A寫字樓了，銷售收入翻著倍的增長時，CEO感到了不踏實，看到了員工的忙忙碌碌，也感受到了敷衍塞責。快公司的CEO們都有著自己的目標，向上欲挑戰BAT，向下要將挑戰者們扼殺在搖籃中。怎么能依靠這群混日子的人，去實現公司的遠大目標。高級管理層無不祭出了“企業文化”這桿大旗，希望將“創新”、“狼性”這些理念灌輸到每個人，入耳入心。

　　但企業文化，永遠不是頒布一個員工手冊、CEO發幾封郵件可以實現的，沒有員工認可、沒有歲月沉淀、沒有躬身示范，企業文化將永遠停留在紙面上。缺乏良好的企業文化和價值觀的快公司，很可能如李闖王的農民軍，缺乏了“靈魂”，其興也忽焉，其衰也忽焉。

　　二、外聘人才的融入，是一道邁不過去的“坎”

　　當投資到位、業務突飛猛進之時，創始人和CEO勢必大舉招賢納士，網絡人才，因為誰都知道“二十一世紀，人才最貴”。當大把股票散出，高薪厚祿奉上，眾多高管、大牛空降之后，問題也就開始了。這個VP畢業于歐美名校，來自世界五百強，縱橫捭闔，指點江山和趨勢;那個COO發跡于草莽，十數年侵淫于行業，訥于言而事必躬親……精心打造的團隊，因每個人的背景、經歷和價值觀存在著巨大差異，如何融入一起，是創始人和CEO最頭疼的事情。

　　在人才的大舉招聘過程中，最慘痛的案例就是，人才進來了，但文化、背景差異太大，不僅無法形成團隊合力，反而形成了派系，開始了聲勢浩大的內斗。

　　三、管理難度和溝通成本幾何倍數上升，是創始人無法想象的“痛”

　　從幾十個人到幾百幾千人，從一個產品、一個團隊到眾多產品線、事業部，快公司的管理模式、運營體系都將發生了重大變化，CEO每天只有看不完的ppt、簽不完的審批單，似乎每天都很忙，也似乎什么都沒做。

　　當公司幾十個人的時，CEO一個想法和創意，可以馬上著急開發人員進行編碼、上線，第二天早晨就可以讓用戶下載、使用，收集用戶反饋進行優化和迭代。而當快公司發展起來時，CEO的一個建議，要經過總裁會討論，總監會落實，再協調技術、產品、UI、市場和運營人員，組成PMO和項目組，歷時數周方可上線公測，快公司慢慢辦成了一個臃腫的官僚機構。

　　隨著企業規模擴大，企業內部管理難度、溝通成本的上升，是任何企業都無法避免的。只是傳統企業在很長時間內，面臨這個問題，有足夠時間去一點點解決，而快公司將別人十幾年的路，一兩年甚至幾個月就走過去了，因此就導致了管理問題、溝通問題的集中爆發。

　　四、系統與數據的割裂，將從此開始

　　在某大型電商平臺在過去幾年間，高速發展，各部門、頻道和產品線負責人為了解決自身的業務和管理需求，都聘請了程序員，開發和完善了各自的信息系統和數據報表工具。在企業發展到一定階段時，CEO、CFO每天都面臨著各個部門數據“打架”的情況，每個部門的數據都來源于各自的系統，相互割裂開來，原本應該支持管理決策的最科學的數據信息，成為了一筆誰也說不清楚的糊涂賬，甚至CTO都不清楚公司具體有多少個信息系統，更何談科學管理，科學決策，導致很多戰略都只能拍腦袋來制定。

　　在公司高速發展的時候，系統和數據如缺乏全局性的前期規劃，勢必會導致各自為政的自建系統，進而導致系統和數據的割裂，為企業未來發展埋下了一個難以排除的“炸彈”。

　　五、舞弊與利益輸送，成為快公司隱性的“癌癥”

　　有一種說法：只有發展慢的公司，才注重管理。也就是說，只要企業能夠快速發展，可以一俊遮百丑，掩飾企業存在的任何問題。在快公司的案例中，的確存在很多這樣的問題，在企業快速發展過程中很多內部控制和職責分離等措施嚴重缺失。而又因企業快速發展，對設備采購、基建裝修、營銷廣告、服務外包等項目都非常多，費用支出活動頻繁，很多項目從與供應商選擇和接洽、比價、簽約、執行、付款申請，都是一兩個員工全程負責，在手握權力而缺乏監督的情況下，總有內部員工會不惜鋌而走險，進行利益輸送或受賄等舞弊行為。

　　快公司中的利益輸送和舞弊的影響，不僅僅是具體案件中的財務損失，而更多的是對企業內部文化和風氣的影響。當一兩名員工收受供應商賄賂而未被發現的時候，其他員工無疑會有心有不平而開始效仿，進而舞弊成為了企業內部公開的秘密。在快公司中，對利益輸送事件缺乏控制和監督，如同對人體內一個變異細胞未及時發現切除，勢必會逐步擴撒，形成“癌變”，成為難以根治的頑疾。

　　有的快公司，在成長的過程中，克服了種種成長的困擾和問題，終于成長為參天大樹;也看到更多的快公司，深陷入“成長的煩惱”而無法解脫，最終成為了一顆閃亮的“流星”，永遠地消失在行業之中，讓人扼腕。

　　一個企業創到從初發展、進而成熟，如同人生一樣，需經歷幼年、少年、青年和壯年。而快公司，如同一個“早慧”的孩子，懵懵懂懂地進入了“青春期”，是懂非懂，又有些叛逆和過度的自信，在跌跌撞撞中要學會奔跑。

　　沒有任何公司，希望在經歷了幾次撞南墻后，通過慘痛的教訓來學習經驗，因為商場即戰場，不會永遠都有重來一次的機會。根據對數個典型快公司案例研究，總結歸納得出，快公司想在高速成長的“青春期”規避“成長的煩惱”，需未雨綢繆，關注如下幾個領域的問題：

　　一、關注于資金鏈和現金流安全，強化財務預測和預算體系

　　快公司在拿到巨額投資，業務增長良好時，創始人總有一種“劍在手，問天下誰是英雄”的豪邁，為了沖規模，不惜擴大品類、增加產品、擴充人員，而新業務往往都在試水階段，隨著規模的增加，成本、營銷費用也將大舉上漲，造成了資金流的緊張甚至枯竭。

　　凡客的例子，就是一個生動的反面教材。但不是每一個公司，都有如凡客的機會，可以取謀求重生。因此，企業在利用高財務杠桿，快速發展的時候，一定要建立一套科學的資金預測與預算體系，對未來短中期資金情況進行管理和籌劃，并據此調整銷售模式和融資節奏，避免企業陷入“資金鏈斷裂”的泥淖。“現金為王”對快公司來講，是永遠顛覆不破的真理，請任何創始人牢記，“企業往往都死于現金流枯竭，而非虧損”。

　　二、構建適合公司發展特征的內部控制體系，梳理和規范業務流程

　　隨著企業規模的擴張，員工的增加，企業內部溝通成本會日益高企，操作流程會更加復雜和混亂。通過在企業快速發展的過程中，提前打造內部控制體系，通過內控流程的實施，實現內部業務流程的梳理和完善，讓企業在規模擴張的時候，不至于業務操作失控。

　　在內部控制體系構建過程中，快公司往往都處在新興行業，借鑒成熟企業的內部控制實踐和模式，往往會遇到“水土不服”的情況，固化的內部控制流程，甚至會制約企業快速發展和業務創新，因此，快公司在內部控制體系設計過程中，應結合企業商業模式特點，抓住關鍵節點和風險領域，構建適應于企業自身特點的內部控制體系和流程體系，如橄欖球運動員的護具一般，既可以保護運動員的頭部、關節的關鍵部位，又可以讓運動員快速奔跑、騰挪閃躲。

　　三、前瞻性地完善組織架構規劃，定義R&R體系

　　企業人員規模的大擴張，隨之而來的就是大公司病。同樣一份工作，面臨著“一個和尚挑水吃，三個和尚沒水吃”的尷尬境地。因此，快公司在企業員工規模擴張之初，需提前對組織架構進行規劃和定義，對任何一個崗位和部門，都需反復多問幾個“why”再確定，千萬不要陷入為了招聘而招聘的尷尬境地;在組織架構定義完成后，更需對每個崗位的R&R(Role & Responsibility)進行明確，讓每個新加入的員工，都清楚的指導自己的角色和職責，不再因人員的爆炸式擴張，造成“人浮于事”的局面，有效剔除掉來企業“湊熱鬧”和“濫竽充數”的人。

　　凡客人員規模從幾百人，增長到了一萬三千人，最終又回到了三百人，一輪員工規模的過山車是隨著企業快速發展到衰落的周期而來的。陳年通過數億美元得到的沉痛教訓，值得任何一個快公司的創始人、CEO去驚醒和反思。

　　四、組建內部審計團隊，實現其監督和反舞弊職能

　　人在快速奔跑的時候，最重要的是要保持平衡、看清方向。而公司在快速發展過程中，如何對企業內部存在問題、隱患保持警醒，如何發現企業每個發生舞弊的“癌變”細胞，如何監督公司的戰略落地效果和質量，都是創始人和CEO最關心的問題，也是內審團隊在企業中最大的價值。企業的內審團隊，作為高級管理層監控企業運營的眼睛，可以更好地實現企業財務、運營的效果、效率、質量進行監督，有效地預防和發現舞弊事件，讓企業快速發展過程中，行事有度。在重大問題發生前，都可以通過內審團隊及時進行預警和“踩剎車”，避免企業滑向失控的懸崖。

　　當公司站在了行業爆發的風口，身后有著充裕的資金支持，快公司的創始人懷著強烈的成長欲望，而此時更需加倍謹慎。快公司如一輛在快行線上飛馳的汽車，因為高速度，也承擔著更高的風險，只有上路前規劃好路線、檢查好車輛、行駛中加倍小心地駕駛和把握住節奏，才可以在這條路上行得越快、走得越遠。

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